Al principio de mi carrera, daba por sentado que la auditoría interna existía simplemente porque era necesaria. Muy rara vez alguien usa términos como clientes o partes interesadas. No recuerdo haber oído esos términos durante mi primera década en el negocio.
Sabía que las regulaciones del Ejército de EE. UU., donde trabajaba en ese momento, exigían que cada actividad tuviera una función de auditoría interna, así que asumí que estábamos allí simplemente porque teníamos que estarlo. Los recursos eran abundantes, y nadie estaba realmente analizando el valor que entregamos, lo cual no es sorprendente. La gente, generalmente, no comienza a cuestionar el valor de algo hasta que se vuelve difícil pagarlo. Sin embargo, todo eso cambió cuando los presupuestos del Ejército comenzaron a reducirse. Las partes interesadas que no estaban contentas con la auditoría interna no se mostraron reacias a expresar su descontento.
El apoyo de las partes interesadas es vital para que la auditoría interna agregue valor y contribuya a las organizaciones a las que prestamos servicios. Cuando los ejecutivos principales de auditoría y su personal no están cumpliendo con las expectativas de las partes interesadas, generalmente, hay indicios o señales tempranas que el apoyo que pudimos haber disfrutado en el pasado está comenzando a desvanecerse.
Vi este escenario repetirse muchas veces durante mis años de trabajo y asesoramiento de funciones de auditoría interna. También he visto que ocurre en el sector corporativo. Al igual que muchos de mis colegas, también asumí funciones de auditoría interna en las que mi predecesor había perdido esa conexión con las partes interesadas.
Hace varios años, compartí mis ideas sobre este tema, y en su mayoría son válidas hoy. He visto los signos. Sé cómo son y pensé en compartir contigo mis perspectivas actualizadas sobre estos signos.
1. Respuesta limitada.
Si tiene problemas para lograr que las partes interesadas respondan durante la evaluación anual de riesgos, eso es un problema. Prácticamente, todos los ejecutivos y miembros de la junta tienen cosas que los mantienen “despiertos por la noche”. Por lo tanto, si no comparten sus inquietudes con usted, podría significar que no confían en usted para actuar en consecuencia o no creen que su equipo tenga la capacidad de abordarlas.
Como auditor interno, usted atraviesa este proceso al menos una vez al año, aunque espero que haya diseñado un componente continuo que le permita auditar a la velocidad del riesgo. Si sus partes interesadas no parecen interesadas en la evaluación de riesgos, ofreciéndole poco o nada de reflexión, esa no es una buena señal. Puede significar que ven su evaluación de riesgos como irrelevante. Tal vez hayan pasado por el proceso con ustedes antes, pero concluyeron que nada había salido de eso.
2. El teléfono nunca suena.
Sí, este es un retroceso a una época anterior, no hace mucho, cuando usábamos los teléfonos mucho más de lo que lo hacemos ahora. El correo electrónico o los mensajes de texto pueden ser su forma principal de comunicación comercial en estos días. Independientemente del método utilizado, si nadie se acerca a auditoría interna para pedirle que aborde un riesgo emergente o evalúe una situación en desarrollo, es probable que sus partes interesadas no lo consideren receptivo o un recurso. La entrega de valor es la clave del éxito a largo plazo para cualquier operación de auditoría interna. Si los altos ejecutivos y los líderes de las unidades de negocio no creen que auditoría interna agregue valor a la organización, no lo buscarán cuando surja un problema.
3. Ruptura de actividades.
Cuando las unidades de negocios comienzan a crear sus propios equipos de auditoría, o elementos dentro de una unidad que duplican las capacidades de la auditoría interna, es probable que no esté cumpliendo con sus expectativas. Cuando diferentes grupos empresariales dentro de una organización llegan a la conclusión que la auditoría interna no está satisfaciendo sus necesidades, pueden comenzar a establecer sus propias funciones de revisión. Puede que no los llamen auditoría interna, pero hacen el mismo tipo de trabajo. Esa es una señal de que los interesados no ven el valor de la auditoría interna o no creen que puedan confiar en ella.
4. Reducción de recursos.
Las empresas invierten en lo que valoran. Si una organización está disminuyendo en todos los ámbitos, eso es una cosa. Pero si su presupuesto se reduce drásticamente comparado a otros departamentos, ese es un indicador bastante claro de que no disfruta del nivel de apoyo de las partes interesadas que necesita. Después de todo, una sólida función de auditoría interna centrada en la reducción de costos y la contención puede valer su peso en oro cuando las organizaciones se enfrentan a una presión excesiva en los resultados del negocio.
5. La evaluación externa de la calidad no es tu idea.
La Norma 1312 del IIA: Evaluaciones Externas requiere evaluaciones externas de calidad de los departamentos de auditoría interna, al menos, una vez cada cinco años. El departamento de auditoría interna siempre debe ser el que impulse proactivamente esa evaluación.
Si sus partes interesadas, de manera independiente, inician una evaluación de la calidad, es probable que tengan inquietudes acerca de su departamento y estén buscando la validación. Si no ha tenido una evaluación de calidad externa durante algunos años, y recibe una llamada del CEO, el director financiero o, incluso, el comité de auditoría, y dicen: “Nos gustaría que obtenga una evaluación de calidad”, debes estar preocupado”. Peor aún, si toman la iniciativa para identificar quién realizará la evaluación, esa es la señal más clara posible de que algo está muy mal entre su función y sus partes interesadas.
Entonces, después de identificar algunos signos reveladores de problemas, la pregunta es: ¿qué se puede hacer para retomar el rumbo cuando aparecen uno o más de estos signos? Cualquiera que me conozca no se sorprenderá con mi respuesta. Creo que la mejor manera de comenzar es reconocer al elefante en la habitación y decir: “Entiendo que es posible que no cumplamos con sus necesidades y expectativas, y nos comprometemos de nuevo a hacer un mejor trabajo.”
Busque claridad. Obtenga comentarios honestos sobre sus fortalezas y debilidades y solicite la ayuda de las partes interesadas para hacer que la función de auditoría interna sea más efectiva. Muéstreles su resultado positivo. No es suficiente simplemente declarar que va a hacerlo mejor. Necesita involucrar a sus partes interesadas en el proceso.
El proceso de rehabilitación puede ser difícil. Pero reconocer que tiene un problema es la mitad de la batalla.
¿Qué piensa? Estoy seguro de que algunos de ustedes han tenido que lidiar con una crisis de confianza, u observaron una en otra organización. ¿Cómo se desarrolló? Me encantaría escuchar sus ideas sobre cómo un equipo de auditoría interna que ha perdido la confianza puede volver a conectarse con sus grupos de interés.
Declaración
Richard F. Chambers, presidente y director general del Instituto de Auditores Internos Global, escribe un blog semanalmente para InternalAuditor.org., sobre temas y tendencias relevantes para la profesión de la auditoría interna.